miércoles, 18 de diciembre de 2013

¿Son las cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección la solución? ADDENDUM


En el artículo publicado el 15 de diciembre hacíamos referencia a una serie de eventos y publicaciones relacionadas con el tema, acaecidos en las últimas semanas.  Hemos encontrado otra publicación muy relevante para la discusión contenida en el artículo.  Es la publicación por la International Finance Corporation del reporte


Si bien el reporte no trata sobre el tema de las cuotas para mujeres en Consejos y en la Alta Dirección, si contiene un análisis de las condiciones que deben operar en la empresa y su entorno (lo que llamábamos el ecosistema) para eliminar obstáculos y crear las condiciones para el progreso de la mujer. Consta de tres capítulos:

  • ·         Porqué se debe invertir en el empleo de mujeres
  • ·         Cómo se debe respaldar el proceso
  • ·         Cuáles son los beneficios y como capturarlos


Recomendado.

domingo, 15 de diciembre de 2013

¿Son las cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección la solución?


A las mujeres que buscan la igualdad con el hombre les falta ambición.
Timothy Leary (1920-1996), psicólogo y psicodélico

En las últimas semanas ha habido gran movimiento en el tema de las cuotas para mujeres en los consejos de administración.  El Parlamento Europeo aprobó una propuesta de ley para aumentar la proporción de mujeres, en Alemania la idea fue parte del pacto para formar la gran coalición entre los principales partidos, se publicó el informe del World Economic Forum sobre la brecha de género, se publicó un estudio sobre la situación de la mujer en altos cargos en España y se publicaron varios artículos académicos sobre el tema.

 (Una vez más, querido lector, paciencia que el artículo es largo,
quiero darle la información para se forme su propio juicio)



Acciones recientes

El  14 de noviembre de 2013 el Parlamento Europeo aprobó una propuesta de Directiva según la cual no menos del 40% de los consejeros no ejecutivos en los Consejos Directivos deberán ser mujeres.  Actualmente la proporción es del 17,6%.  Para las empresas que cotizan en bolsa se deberá lograr antes del 2020 y para las empresas del sector público antes del 2018  La propuesta se convertirá en obligación en el territorio de la Unión cuando sea aprobada por el Consejo de Ministros. Es de destacar que se estima que afectará a unas 5.000 empresas y, suponiendo que logren sus objetivos, podrá llevar a los Consejos a unas 10-15.000 mujeres. 

Parece políticamente incorrecto oponerse a la ley europea y hay que recordar que las mujeres también tienen un importante poder electoral además del humano.  Pero si se mejorara el ecosistema de desarrollo y promoción de la mujer profesional se podrían afectar a centenares de miles de mujeres.  Pero siempre es más expedito pasarle el problema a otro, ahora a las empresas.  Pero la responsabilidad se extiende más allá de aprobar una ley con un mandato, los gobiernos también deben crear las condiciones para que el ecosistema sea conducente.  Esto no opera en el vacío, como comentamos más adelante.

Lo que sí hicieron bien los parlamentarios es no proporcionar incentivos monetarios para el logro de las cuotas, como si hacen algunos países, y pedir que los países impongan penalidades.  Los beneficios de la participación de la mujer son suficientes incentivos, si los saben aprovechar.  En una serie de artículos en coautoría con Helena Ancos (¿Es la RSE Femenina? I y II, ¿Por qué no aprovechan el potencial de las mujeres? El caso del sector bancario y Género, el Bundesbank y los Consejos de Dirección) analizábamos las características, virtudes y beneficios de la participación de la mujer en la dirección de las empresas.

El 24 de noviembre de 2013 los dos principales partidos de Alemania llegaron a un acuerdo para formar gobierno (mejor ejemplo que el que da España).  El acuerdo incluyó la demanda de los socialistas de incluir en el programa de gobierno que para el 2016 los consejos supervisores (en Alemania estos Consejos están formados por directores independientes y el Consejo de Administración está integrado por ejecutivos) deberán incluir no menos del 30% de mujeres, o dejar los cargos vacantes.  Una medida semejante (20% para 2018 y 40% para el 2023) había sido rechazada por el parlamento a solicitud del partido de Angela Merkel (mujer).

Por coincidencia también en noviembre se publicó un artículo en el Journal of Business Ethics, con una investigación académica sobre el tema, escrito por tres profesoras en Alemania (Gender Diversity in the Boardroom and Firm Performance: What Exactly Constitutes a ‘‘Critical Mass?’’, por Jasmin Joecks, Kerstin Pull, Karin Vetter, J Bus Ethics (2013) 118:61–72) donde se demuestra que es precisamente a partir de la proporción del 30% de mujeres en el Consejo que el efecto de sus actuaciones está por encima de los rendimientos de Consejos totalmente masculinos.  El 30% constituye, según los autores, el “número mágico”.  Esta conclusión se obtiene después de un análisis del rendimiento de 151 empresas alemanas en función del número de consejeras.  El lector habrá notado que la ilustración de este artículo contiene 30% de mujeres, aunque también contiene dos personas de otro color (tema que no se discute mucho, no proporciona votos en Europa).

En España el Instituto de Empresa publicó un artículo sobre la situación en España (Patricia Gabaldón, Mujeres en los Consejos de Administración y en la Alta Dirección en España, Centro de Gobierno Corporativo, IE Business School, 2013).  En este estudio se hace un extenso análisis estadístico  de la participación de la mujer en los consejos y la alta administración en el mundo y en particular en Europa y en España.  En los países analizados, la participación en los consejos en empresas cotizadas van desde un máximo del 30% en Noruega, donde hay cuotas, hasta un mínimo del 3,5% en Alemania, donde no las hay.  España está en el promedio europeo con 10,6%, una en un consejo de 10 miembros.  Los países de América Latina están muy por detrás.

El 24 de octubre de 2013 se publicó el informe sobre la Brecha Global de Género del World Economic Forum, que incluye una serie de estadísticas reveladoras.  Los primeros puestos del índice global de igualdad lo ocupan los países escandinavos.  La siguiente tabla incluye la posición relativa (ranking) de algunos países seleccionados en tres de los subíndices. No hay espacio para hacer un análisis detallado, pero por ejemplo en el caso de España se observa que el empoderamiento político y los logros educativos no se traducen en igualdad en la participación económica (Argentina, Chile y México son todavía mucho peores). Algo falla en el sistema de trasmisión.  En el caso de Colombia sí parecen ser aprovechados los factores del entorno.  Se incluye el caso de Noruega como referencia ya que suele ser usado como ejemplo para la justificación de cuotas.  Es cierto que son líderes en participación económica, pero ello está respaldado por el entorno en logros educativos y empoderamiento político.  Obviamente que la participación en la actividad económica tiene una gran desigualdad en los países de Iberoamérica.

PAIS
Participación económica
Logros educativos
Empoderamiento político
Noruega
1
1
3
España
76
40
27
Argentina
101
42
24
Chile
112
32
67
Colombia
39
45
55
México
111
70
36
Perú
88
88
69


¿Son las cuotas la solución?

Deliberadamente no hemos dicho todavía cuál es el problema al cual se le busca solución.  Y es que muchas veces parece que se propone la solución de las cuotas sin antes de averiguar cuál es el problema.  El problema parece ser que no hay suficientes mujeres en los Consejos.  ¿Pero es este el problema o es solo una manifestación del problema?  A lo mejor si viéramos el problema como el de que el rendimiento de las empresas puede ser mejorado si se aprovecha la riqueza del capital humano femenino la solución de buscaríamos es otra.  Sería cómo aprovechar el capital humano disponible, para lo cual puede ser que las cuotas no sean la solución (no cambian el valor del capital humano) y habría tener el ecosistema necesario para que pueda ser desarrollado y utilizado.

Las cuotas atacan los síntomas, no la enfermedad.  Las cuotas no atacan el problema del porqué hay pocas mujeres en altos cargos.  Son muchos los obstáculos, ampliamente discutidos, que impiden a las mujeres llegar a esos niveles. Algunos son autoimpuestos, otros son impuestos por el sistema.  En el primer caso no todas las mujeres están dispuestas a hacer los sacrificios, en el conjunto de sus vidas, que consideran necesarios para lograr esos puestos, para hacer esa carrera.  ¿Cuál es para ellas el costo/beneficio del esfuerzo?  Precisamente por su carácter femenino, el resultado de su análisis puede ser muy diferente que para el hombre. Sus percepciones de lo que es un “éxito” y su valoración son muy diferentes.

Y, obviamente, hay un sin número de obstáculos en el sistema, desde prejuicios culturales, invisibles, hasta obstáculos físicos.  El “sistema” de reclutamiento, desarrollo y promoción dentro de la gran mayoría de empresa tiene sesgos masculinos.  Desde el horario de trabajo hasta las percepciones sobre el comportamiento “deseable”, pasando por la forma de vestirse.  La conducta no es percibida de la misma manera para los hombres que para las mujeres.  Si el hombre tiene el escritorio desordenado es porque tiene mucho trabajo.  Si la mujer lo tiene desordenado es porque no tiene control sobre su trabajo.  Si el hombre es agresivo es porque trata de hacer valer su opinión.  Si la mujer es agresiva es porque tiene problemas mentales.  Si un hombre va a Harvard, las mujeres hacen fila, si una mujer va a Harvard, los hombres salen corriendo. Son prejuicios arraigados.

El mismo sistema educativo en muchos países no es conducente a la participación plena de la mujer en la actividad empresarial, aunque esto está cambiando.  Cuando el suscrito se graduó en el MBA (¡hace mucho tiempo!), no había ninguna mujer en las promociones.  En EEUU en 2012 cerca del 36% de los estudiantes del MBA son mujeres, pero solo el 18% de los decanos lo son.  No obstante esta participación creciente todavía se tienen que superar grandes prejuicios a nivel de la empresa.  

Pero, ¿son las cuotas parte de la solución?  Según algunos estudios, las empresas en las que los Consejos tienen más mujeres parecer ser más efectivas.  Pero es de recordar que la mayoría de esos estudios han sido hechos cuando las mujeres fueron incorporadas sin presiones de cumplir cuotas, que han sido seleccionadas con otros criterios.  ¿Quiere esto decir que si se aumentan los números para cumplir con las cuotas contribuirán a mejorar la efectividad?  ¿Se debe la mejor efectividad al número o a las características de las mujeres que los integran (no todos somos iguales)?  ¿Serán las nuevas consejeras de la misma efectividad que las seleccionadas con criterio libre o habrán “rendimientos decrecientes”?  ¿Se crearán dos tipos de consejeras, las libres y las “cuotadas”?  Y aquí vale la pena recordar la reciente noticia, citada por Helena Ancos en su artículo Información sobre diversidad de género en el consejo  de que ante las demandas de mayor diversidad de género en su consejo, el  Presidente de Urban Outfitters nombró a su esposa.  Puede parecer tragicómico, pero es indicativo de lo que sucederá.

Las cuotas hacen el supuesto implícito de que el problema es discriminación, cuando buena parte el problema reside en la escasez de mujeres preparadas, en su voluntad de hacer esas carreras y en obstáculos reales o percibidos a su desarrollo.  Las cuotas no resuelven estos problemas, solo son un paliativo temporal, son una aspirina.  Se necesita atacar la enfermedad y la enfermedad es el ecosistema, el entorno.

Sobre esto, también por coincidencia, se publicó recientemente un interesante artículo (Women Rising: The Unseen Barriers, por Herminia Ibarra, Robin Ely y Deborah Kolben en el Harvard Business Review, septiembre 2013).  En este artículo las profesoras argumentan que los esfuerzos de las empresas por lograr una mayor diversidad de género en posiciones de liderazgo a través de la ampliación del pool de candidat@s, del desarrollo de programas de entrenamiento y mentoría fracasan porque las empresas no han atacado el problema de la incompatibilidad entre las percepciones sobre las características de la mujer y las cualidades y experiencias que suelen ser asociadas con los líderes.  No es suficiente con “identificar y desarrollar las destrezas y competencias, como si operara en un vacío social.  El entorno debe respaldar la motivación de las mujeres para liderar y aumentar las posibilidades de que otros reconozcan y estimulen sus esfuerzos, aunque cuando ella no se comporte o actúe como la actual generación de ejecutivos senior”.  No basta con desarrollar su talento, el entorno es determinante (es irónico que las ilustraciones del artículo en el HBR sean con fotos de Ámsterdam, cuidad notoria por la permisividad de la prostitución femenina).

En días pasados se dio un caso paradigmático con la promoción de Mary Barra a la Presidencia de General Motors, parte de una industria abiertamente machista.  La Sra. Barra, con 33 años en la empresa, había tenido múltiples oportunidades de desarrollar su liderazgo (ver en Apéndice sobre su trayectoria), sin necesidad de recurrir a cuotas.

Esta posición de reforma del ecosistema, que para el suscrito es más conducente en el mediano o y largo plazo, es indicativa de la cultura anglo-sajona, en contraposición con la posición más intervencionista de la defensa de cuotas en Europa.  La experiencia en EEUU con las cuotas para personas de color no fue muy favorable.  Había que atacar el problema, no su manifestación.

¿Es necesaria una legislación de cuotas para mejorar la participación de la mujer?   En un intercambio entre el suscrito (en contra) y Helena Ancos (a favor) sobre el establecimiento de estas cuotas (Cuotas para las mujeres en los Consejos de Administración: ¿Qué opinas?  en septiembre del 2012), Elena decía que eran necesarias  “Porque la desigualdad crónica que vienen padeciendo las mujeres en el ámbito laboral ya sea por sociedades machistas, modelos de conducta enquistados, o por razones psicológicas, no puede corregirse únicamente con la aplicación de las normas existentes ni de incentivos, ni con la buena voluntad de los empresarios, sino que requiere de una intervención activa y contundente. Son tantas las resistencias y las barreras que sólo una labor “educativa” a largo plazo podría tener éxito.”

Un estudio en Noruega, donde han existido cuotas desde 2003 demostró que el nombramiento de mujeres, con mayor edad y calificaciones, en los consejos conduce a un mayor número de mujeres como Presidente del Consejo y de la empresa, lo cual produce buenos modelos y oportunidades de mentoría, o sea que las cuotas pueden mejorar el mismo ecosistema de apoyo. (The Gender Quota and Female Leadership: Effects of the Norwegian Gender Quota on Board Chairs and CEOs, por Mingzhu Wang y Elisabeth Kelan, Journal of Business Ethics, 2013, No. 117, pgs. 449–466).  Antes de extrapolar estos resultados a otros países hay que tener en cuenta las especiales características de la cultura y tradición de igualdad en Noruega.

¿Perjudica tener la legislación?  En aquel intercambio el suscrito alegaba que “Las cuotas llevarán a que se promuevan algunas mujeres, no necesariamente competentes, que luego serán usadas para demostrar lo equivocado de las medidas y para denigrar a las demás mujeres competentes.  Las reglas del gobierno corporativo no están suficientemente desarrolladas como para impedir esto.  Difícilmente pueden los accionistas elegir directamente a los miembros del Consejo y muchas veces son los mismos miembros los que seleccionan a los otros miembros.  Muchas empresas, aun cotizando en Bolsa, tienen control familiar o de grupos de poder que determinan los miembros del Consejo.  De hecho, las cuotas impuestas a nivel del Consejo harán poco o nada para elevar el porcentaje de mujeres en cargos directivos.  Buscarán “paracaidistas” en el Consejo para llenar la cuota.  Hay que cambiar las reglas de selección de miembros del Consejo para permitir la elección directa por parte de los accionistas o grupos minoritarios.

Un reciente artículo Do more women on the Board mean better results? (publicado en la revista New Yorker el 19 de noviembre de 2013) analiza estudios empíricos sobre la relación entre la participación de la mujer en los Consejos y el rendimiento de la empresa y encuentra evidencia para respaldar casi cualquier posición, desde que contribuyen al rendimiento, a que lo reducen por tener menores calificaciones, a que son más convenientes en épocas de turbulencia por su visión más cautelosa y de largo plazo.  Parece ser muy difícil generalizar.

Pero la imposición cuotas como casi toda regulación empresarial, está diseñada para los pecadores,  y en el caso de Europa, con la vista puesta en los países más avanzados.  Ello puede tener costos para muchas de las empresas, sobre todo si se extiende la imposición, por regulación o por asimilación a empresas menos preparadas, en entornos internos y externos no conducentes.  Son muchos los casos en que la imposición de cuotas crea divisiones internas, que perturban la armonía del entorno del trabajo[i]. Debe adoptarse una visión y soluciones integrales a la problemática

En resumen

Parece que es muy difícil generalizar sobre este problema y es su solución depende de las circunstancias de cada empresa, de su cultura de gestión, de las mujeres y de los hombres que componen el Consejo y la Alta Administración, del entorno de negocios de la empresa, la cultura empresarial y del país y de muchas otras variables. 

Lo que parece ser cierto es que es un error pensar que solo los hombres pueden hacer una contribución.

Estamos decididamente a favor de un mayor aprovechamiento del potencial femenino, de sus contribuciones, del valor de la diversidad para el rendimiento de las empresas. Lo que cuestionamos es si ello se logra con cuotas o con una mejora del ecosistema del desarrollo del talento femenino, o con ambos.

El lector debe formarse su propia opinión.  A lo mejor las cuotas son una solución de corto plazo mientras se implementan las medidas de fondo.  Pero como en todos los órdenes de la vida, una vez que se ha implantado lo que debería ser una solución temporal, se ignoran los esfuerzos necesarios para la solución al problema de fondo.  En este caso sería una pena.

FELICES FIESTAS Y QUE EL AÑO NUEVO SOLO LES TRAIGA COSAS 
BUENAS……. EN ABUNDANCIA………. Y SOSTENIBLES



Apéndice: Carrera de Mary Barra en General Motors

Financial Times de 11 de diciembre de 2013

As the newly appointed head of General MotorsMary Barra has taken the wheel of one of the toughest jobs in the global car industry.

Brought up in suburban Detroit, home to the US motor industry, the 51-year-old mother of two has had motor oil running through her veins for most of her life. Her father was a die maker at GM-owned Pontiac for 39 years and she got her first job at GM’s Pontiac assembly plant, inspecting bonnet and wing panels on the Grand Prix model at the age of 18. Her first car was a Chevy Chevette, which she bought having first put down a deposit for a racier Firebird.

Her appointment, which ends months of intrigue over who would succeed Dan Akerson, marks the start of a new chapter for GM. The company, no longer owned in part by the US government, will be again run by a car-centric CEO who climbed the internal ranks, after four years of leadership by executives who had been brought in from outside after the carmaker’s 2008 bankruptcy.

A maths-and-science whizz in high school, Mrs Barra studied electrical engineering at General Motors Institute – now called Kettering University – where GM paid her annual tuition and, in exchange, she worked half of each year for the company. She graduated in 1985 and landed her first job as a plant engineer at Pontiac Motor Division. Spotting her talent, GM placed her in a programme for promising managers and gave her a scholarship to Stanford Graduate School of Business where she graduated with an MBA in the top 10 per cent of her class.

Mrs Barra gained deeper insight into GM’s workings when she became an executive assistant for then-CEO Jack Smith and then vice-chairman Harry Pierce, before rising through a series of senior manufacturing and engineering positions at the carmaker.

After taking over human resources, she was elevated to the crucial job of head of global product development in 2011 – the first woman to hold that role – overseeing a budget of $15bn for 29,000 employees on five continents responsible for designing and developing vehicles that are sold in 130 countries.

Under her leadership, she streamlined management in GM’s vehicle engineering units, cutting the number of executives overseeing a vehicle programme from three to one, and focused on eliminating changes, delays and cancellations that she estimated cost GM $1bn a year.

Mrs Barra also serves on the Barbara Ann Karmanos Cancer Institute board and is a member of the Kettering University Board of Trustees.





[i] En una empresa que ha estado implementando cuotas para mujeres en la Alta Administración oí la siguiente expresión de un hombre: “Ahora para ser promovido en esta empresa hace falta tener tetas”.  Esta reacción es paradigmática de los prejuicios y del machismo que debe vencerse y de la reacción que puede esperarse si el problema no se gestiona con una visión integral.

miércoles, 11 de diciembre de 2013

RSE y creación de valor compartido: Mis artículos (actualización a mayo 2017)


En virtud del interés despertado por mi reciente artículo sobre las estrategias de RSE y de Creación de Valor Compartido he compilado una lista de los artículos que he escrito sobre el tema para facilitar su lectura a los lectores interesados.  Los ocho artículos se listan en orden cronológico de publicación (todos son del blog menos el publicado en la Revista RSE de la Fundación Luis Vives).

26 de enero de 2011

13 de marzo de 2011

31 de mayo de 2011

27 de noviembre de 2011

29 de abril de 2012

Revista RSE, No. 10, enero-abril 2012

20 de mayo de 2012

1 de septiembre de 2013


domingo, 8 de diciembre de 2013

Crear Valor Compartido o Compartir el Valor Creado: ¿Qué le conviene a la sociedad?


Origen

La idea de la Creación de Valor Compartido, CVC, surge de la reacción de Nestlé ante las severas críticas, boicots y juicios de consumidores y sociedad civil, en particular sobre el renombrado caso de la leche en polvo como reemplazo de la leche materna, en la que se le acusó de prácticas engañosas y representó un duro golpe a su reputación.  Fue una estrategia de mitigación de irresponsabilidades (el informe de sostenibilidad del 2007 ya usó aquel nombre, el primero del 2001 se llamó informe de sostenibilidad).  En un informe del 2006 sobre sus actividades en América Latina llamaron al CVC “el concepto de Nestlé de la RSE”)



Este idea adquiere gran impulso cuando Michael Porter y Mark Kramer publican en enero de 2011 un artículo en el Harvard Busines Review bajo el lema “La Gran Idea”, con el título Creación de Valor Compartido: Como reinventar el capitalismo y desatar una oleada de innovación y crecimiento. ¡Casi nada! ¡La solución a los problemas del mundo! “El capitalismo está asediado”, primera frase del artículo.   Este artículo, tanto por la reputación de sus autores como por el medio en que se publicó y la difusión y publicidad que le han dado sus autores, ha tenido gran repercusión.

El CVC propone que al crear valor económico debe también crear valor para la sociedad.  Idea nada objetable. 

Pero el concepto se promueve no por sus propios méritos, sino en base a un ataque a la Responsabilidad Social de la Empresa, acusando el concepto de ser mera filantropía y compra de indulgencias, como una estrategia empresarial de lavado de cara.  Y el concepto surge en Nestlé precisamente por lo que ellos critican. ¡Qué ironía!

El artículo desató de inmediato una gran cantidad de críticas de los profesionales de la sostenibilidad y responsabilidad social de la empresa, mayormente por no contener nada nuevo y de construirse en base a una errónea caracterización de estas disciplinas.  Confunden el concepto de RSE con su mala, defectuosa o abusiva implementación por parte algunas empresas. 

Hasta el prestigioso semanario The Economist escribió un inusual artículo sarcástico titulado Venga Sr. Porter!  La nueva gran idea del más grande gurú viviente de los negocios parece un poco cruda.  “Más grande gurú viviente de los negocios”.  “Una idea un poco cruda”. El suscrito también ha publicado una decena de artículos sobre el tema en el blog (www.cumpetere.blogspot.com ) y otras revistas.

¿Pero qué es esta “gran idea” que reinventará el capitalismo y desatará una oleada de innovación y crecimiento?

Según los autores El “valor compartido” no es responsabilidad social, filantropía, ni siquiera sostenibilidad, sino una nueva manera de lograr el éxito económico”…. “El objetivo de la empresa debe ser redefinido como la creación del valor compartido, no solo el logro de beneficios”.  En otras palabras, en TODAS sus actividades las empresas deben buscar la creación SIMULTÁNEA de valor económico y de valor para la sociedad. 

¿Cómo?  Las ideas son fáciles, el problema es la ejecución. 

Implementación

El problema que critican no es la RSE, es la implementación que le dan las empresas, lo cual afecta en mayor medida a la CVC.  El cambio de nombre no resolverá estos problemas. Pero aun así la implementación de la RSE es más factible y flexible que la de CVC. Al contrario de una estrategia de que todo valor creado debe ser compartido,  la RSE permite enfocar la estrategia de la empresa, ir implementado la visión poco a poco, de acuerdo a las estrategias comerciales, capacidades gerenciales y a la respuesta de los stakeholders.  Y una de las acciones posibles es la CVC.  La RSE permite afinar lo que para la empresa, en su entorno y en sus circunstancias, constituye la “sociedad” ante la cual se es responsable. 

Son muchas las empresas que están dando sus primeros pasos en la adopción de prácticas responsables, que están en las primeras etapas de implementación.  Para la gran mayoría de las empresas, una estrategia de RSE con su capacidad de implementar por etapas, de acuerdo a sus capacidades, es ciertamente más conveniente que una estrategia de creación de valor compartido.  Obviamente que sería deseable que todas las empresas tuvieran responsabilidad total, pero hay que ser realistas.

Para ver las dificultades de la implementación de un concepto como la CVC bastará hacerse algunas preguntas:

  • ¿Con quién se comparte el valor?
  • ¿Toda creación de valor debe ser compartida?
  •  ¿Cuándo se comparte?
  •  ¿En qué proporciones se comparte con los diferentes miembros de la sociedad?

La RSE, en su concepción moderna de responsabilidad ante la sociedad por el impacto de sus actividades, puede responder a estas cuatro preguntas y facilita su implementación:

  • Se comparte con todas aquellas partes que tienen una relación directa o indirecta con la empresa, en la medida en que el compartir mejora el valor de la empresa, tangible o intangible, en el corto y en el largo plazo.
  • No todo el valor que crea la empresa debe ser compartido.  Alguno no es compartible más que de alguna manera redistributiva, vía la filantropía, acción social o impuestos.
  • El valor creado se comparte cuando está de acuerdo a los intereses de la empresa.  Se puede compartir simultáneamente, se puede compartir más tarde, o se puede no compartir.  Lo importante es la contribución a la sociedad.
  • Las proporciones en que se comparte están determinadas por la estrategia de la empresa, en función de su dotación de recursos, de su posición en el mercado, del impacto que el compartir tenga sobre las partes beneficiadas y la reacción que estas tengan a las actividades de la empresa.

Pero la RSE es una estrategia más amplia que la CVC.  De hecho la CVC es una parte de la RSE, aquella en la que al crear el valor económico se crea valor social.  La RSE incluye casos en los que se crea valor social sin crear valor económico y donde se crea valor económico para simultáneamente o más tarde convertirlo en valor social y compartirlo.  No siempre se puede crear valor social y económico, que sería el ideal.  Las actividades de la empresa se mueven entre ambos extremos, lamentablemente muchas veces del lado de mucho valor económico y poco valor social.  Pero el valor económico se puede “almacenar” y compartir de acuerdo a la estrategia de la empresa, las necesidades, expectativas y percepciones de la sociedad.

La RSE es Compartir el Valor Creado.  Mucho más amplia, mucho más flexible, mucho más adaptable, más idónea para empresas de menor tamaño y para las que se originan y operan en países de menor desarrollo relativo.  No todas son grandes multinacionales.

¿Dónde están en la CVC los temas de medio ambiente, corrupción, derechos humanos? ¿Se puede participar en algún índice de sostenibilidad basado puramente en una estrategia de creación de valor compartido?

En resumen

La idea del CVC está de moda, y es solo eso, una moda.  Como toda moda está impulsada por un gran despliegue comercial, por nombres conocidos, en el momento oportuno, cuando alguna parte del público está cansado de los viejos nombres y quiere parecer estar en la vanguardia y otra parte que se monta en el primer vagón que pasa.  Ha encontrado el terreno fértil. 

Nada en contra de la CVC, es una parte de la responsabilidad social de la empresa.  No es nada nuevo, es más restrictiva e inflexible. El problema es que está restringiendo la oportunidad de aprovechar de manera integral el potencial de la empresa de contribuir al desarrollo de la sociedad a través de sus negocios.

The Economist la criticó como cruda y el suscrito escribió un extenso artículo en la Revista RSE de la Fundación Luis Vives detallando la superioridad  de la versión moderna de la responsabilidad social de la empresa sobre la CVC en función de su flexibilidad y facilidad de implementación.

Ante estas críticas, desde la publicación  del artículo original los autores y sus asociados han publicado una serie de artículos y estudios mostrando ejemplos de CVC. Sin embargo la totalidad de los ejemplos son tomados de prácticas de responsabilidad social de las empresas y de sus partes (negocios inclusivos, negocios en la base de la pirámide, filantropía estratégica, etc.), demostrando que la CVC es una pequeña parte de la RSE.  Son todos ejemplos de acciones puntales, no de estrategias.  Y el informe de CVC de Nestlé, al incluir no solo estas acciones sino todo lo que hace en medio ambiente, personal, donaciones, etc. es sencillamente un informe de RSE o de sostenibilidad.

Este artículo se publicó en la Revista Responsabilidad y Sostenibilidad
Número 57 de diciembre 2013



domingo, 1 de diciembre de 2013

¿Es culpa de la RSE?


Parece que ahora la moda es echarle la culpa a la RSE de las irresponsabilidades de las empresas. Si las empresas la usan para el lavado de cara, para encubrir irresponsabilidades, para aprovechar alguna acción aislada para mejorar su reputación, si usan publicidad engañosa, explotando al público al mismo tiempo que hacen una donación, parece que el problema es la RSE, en cuyo nombre se hacen algunas cosas.





Debería estar muy claro, sobre todo para los profesionales de la RSE que la RSE es un proceso, un objetivo, pero que en la práctica no existe una empresa que pueda calificarse de totalmente responsable.  ¿Quiere esto decir que la RSE no sirve porque las empresas no pueden alcanzarla, no pueden lograr la perfección? El hecho de que no podemos ser santos no implica que no podamos intentarlo.  La “santidad” no el problema, el problema somos nosotros.

La falta de perfección en la práctica es la que lleva a algunos a hacer propuestas “alternativas” para corregir las “deficiencias” de la RSE.  Un caso muy ilustrativo de esto es la proposición de la “creación de valor compartido” que al proponer acciones puntuales de solidaridad no deben considerar la totalidad del comportamiento empresarial y por ende se puede decir que “lo lograron”.  La RSE es mucho más exigente, completa, y de allí que sea más difícil de lograr.  Pero si algunas empresas, en el proceso de lograr mayores y mayores niveles de responsabilidad tienen algunos “problemas” o si algunas abusan del término, ¿es la culpa de la RSE o de las empresas?

La RSE es un concepto muy amplio. La Unión Europea en el 2011 dio la definición que debería ser la definitiva, o por lo menos la que debería usarse de ahora en adelante, por su simpleza y su riqueza: “Responsabilidad de las empresas por sus impactos en la sociedad”, en forma pasiva, que traducida a forma activa, “implementable”, se puede leer como “Gestión de los impactos de la empresa ante la sociedad”, entendiendo que la palabra “sociedad” también incluye el entorno que ella existe: el medio ambiente.  Y para implementarla la empresa define quién es la sociedad para ella (que no es toda), como la impacta y como quisiera impactarla (que no es de todo), en consulta, si quiere (aunque debería) con esa sociedad, y como quiere y puede gestionar estos impactos (en función de su capacidad).  Para más detalles ver mi artículo ¿Cómo interpretar LA definición de la RSE?.

Y esta definición e interpretación son muy ilustrativas de la discrecionalidad que tienen y deben tener las empresas sobre cuál es su responsabilidad ante la sociedad.  Es imposible fijarla para que no deje lugar a dudas.  Y de allí surgen muchos de los problemas.  Directamente relacionado con esto, Antonio Argandoña publicó un preciso y elocuente artículo donde al responder a la pregunta  ¿Debe ser obligatoria la Responsabilidad Social?  hace un cuidadoso análisis de esta discrecionalidad.  
    
Un artículo reciente promoviendo la “superioridad” de la propuesta de la Economía del bien común [i], destaca como Carencias de la RSE:

  1. La falta de aspectos relevantes para los grupos de interés. …..en los informes de sostenibilidad
  2. No hay puntos de vista críticos. ……Los informes de sostenibilidad rara vez ofrecen puntos de vista alternativos o ejercicios de autocrítica.
  3. La sostenibilidad no es considerada como parte del modelo de negocio. ……pocas empresas están dispuestas o preparadas para adaptar su modelo de negocio.
  4. La incoherencia entre lo que las empresas hacen y lo que dicen que hacen.
  5. Las empresas no informan de cuál es su contribución global al bien común.(sobre esto ver mi artículo La pregunta fundamental de la RSE: ¿Cuál es la contribución de la empresa a la sociedad?)

Si las empresas omiten aspectos relevantes para los grupos de interés, si no tienen puntos de vista críticos en sus informes de sostenibilidad, si no integran la sostenibilidad en su modelo de negocios, si dicen una cosa y hacen otra, si no reportan su contribución al bien común, ¿son carencias de la RSE o de su implementación por parte de las empresas?  ¿Si la RSE no es parte del modelo de negocio de la empresa, es eso culpa de la RSE?

¿Qué nos hace suponer que bajo otras opciones como la “creación del valor compartido”, CVC, o la “economía del bien común”, EBC, las empresas no cometerán pecados?  Si las empresas fueran totalmente responsables, no hablaríamos de RSE ni de CVC, ni de la EBC.

No confundamos los conceptos con el deficiente y abusivo uso e implementación que de ellos se hace.

No confundamos el mensajero con el mensaje.  Critiquemos a las personas, a las empresas.  La RSE no tiene la culpa.

Si una empresa quiere alegar responsabilidad social porque hizo algunas donaciones, mientras contamina o trata mal a sus empleados, o tiene productos irresponsables, critiquemos la empresa, pero no a la RSE que está siendo usada como generalización de un comportamiento que no existe.  La RSE no tiene la culpa.

Si una empresa en su informe de responsabilidad social dice mentiras, medias verdades, dora la píldora, pone un manto de color verde sobre sus actividades, critiquemos a la empresa.  La RSE no tiene la culpa.

Si los dirigentes empresariales no entienden cuál es su responsabilidad ante la sociedad, no quieren asumirla o no saben cómo hacerlo, critiquemos a los dirigentes. La RSE no tiene la culpa.





[i] Josep Lozano en su artículo del 25 de noviembre Una nota sobre la relación entre RSE y economía del bien común  dice sobre esto que su “….primera dificultad estriba en saber exactamente en qué consiste, puesto que bajo su paraguas se aglomeran propuestas diversas, de lo más variopinto, y a veces de difícil encaje entre sí. Por otra parte incluso conceptualmente a menudo su núcleo baila…”.  
Si el lector quiere saber más sobre la economía del bien común (que va muchísimo más allá de las actuaciones de las empresas) puede consultar el sitio Economy for the Common Good