Para no abrumar
al lector hemos dividido la reseña en dos partes de tres estudios cada una (ver
la primera aquí). Y ahora la reseña de los otros tres.
Este es un estudio
producido por BSR (anteriormente Business
for Social Responsibility, ahora prefieren ser conocidos por “sustainability”) que es una organización
sin fines de lucro, con más de 250 empresas como miembros que presta servicios
de consultoría y hace investigación sobre temas de sostenibilidad.
Periódicamente lanza estudios que pretenden introducir nuevas ideas ya que BSR
depende de la percepción que tengan sus clientes de que es una institución
innovadora. A finales del 2016 propuso
una nueva modalidad para la preparación de reportes de sostenibilidad que
afortunadamente no tuvo mucho eco, Triangles,
Numbers, and Narratives: A Proposal for the Future of Sustainability Reporting (es mejor compatibilizar las existentes).
[i]
A principios del 2018 propone una
redefinición de lo que debe ser una empresa responsable (afortunadamente no
sugiere un nuevo nombre). Para ello
el informe se enfoca en como la sostenibilidad es implantada dentro de las
empresas en términos de estrategia, gobernanza y gestión. El informe esta
basado en lecciones aprendidas en sus labores de consultoría e investigación,
revisión de la literatura, una amplia encuesta y mas de 50 entrevistas.
La propuesta en
principio es relativamente estándar, parece el informe de un consultor. Propone tres líneas acción y dentro de cada
una serie de actividades: (1) ACTUAR
a través de estrategias que creen un neogocio resiliente [ii]
capaz de enfrentarse a los cambios del futuro, con un esquema de gobernanza y
procesos, estrucuturas y relaciones para el liderazgo y gestión de la
sostenibilidad; (2) POSIBILITAR la
colaboración con stakeholders y el reporte y diseminación de información sobre
le empresa; y, (3) INFLUENCIAR leyes
y regualciones y el desarrollo de los negocios sostenibles.
¿Qué es entonces lo que puede dar lugar a decir
que se propone “redefinir los negocios sostenibles? Según el informe:
“Creemos que la mejor respuesta a esta
situación (de grandes y veloces cambios) no es el continuar promoviendo mayor
integración de la sostenibilidad en la estrategia del negocio, sino cambiar la
misma manera en que las empresas diseñan sus estrategias y crean valor. La era
de las estrategias de sostenibilidad separadas, con la subsecuente integración
en la estrategia del negocio debe cesar; la creación de estrategias
empresariales resilientes que se fundamentan en la sostenibilidad debe
comenzar. El futuro de los negocios
sostenibles descansa en la creación de estrategias de negocios resilientes que
respondan al contexto externo rápidamente cambiante de interconexión de los
aspectos del negocio, en vez de como una colección de aspectos de
sostenibilidad aislados, lo que requerirá un liderazgo cohesivo y holístico.” (énfasis añadido).
Si podemos resumir la propuesta de “redefinición”
en pocas palabras sería moverse de la etapa actual en que están las empresas
avanzadas que integran sus estrategias de sostenibilidad en las estrategias
empresariales a una etapa todavía más avanzada de usar la sostenibilidad como
base de la estrategia empresarial. De la
sostenibilidad como agregado a la sostenibilidad como parte integral a la
sostenibilidad como base de la estrategia de negocios.
Esto puede ser
difícil para la gran mayoría de las empresas que ni siquiera están en la etapa
de integración de la sostenibilidad, o para aquellas que no están empezando de
cero y que no pueden cambiar rápidamente su actual estrategia, o incluso para
aquellas cuya línea de negocias tiene poca relación con la sostenibilidad. La
idea es buena sobre todo si se piensa que la sostenibilidad es el futuro, pero
su implementación no es trivial y no es para todos………….por ahora.
II.
Multinational Corporate Power, Influence and
Responsibility in Global Supply Chains
Este es un
artículo académico, pero que afortunadamente tiene aplicación práctica, por lo
cual lo reseñamos (solamente está disponible por subscripción [iii] ).
Postula un esquema para analizar
el grado de responsabilidad de las grandes empresas sobre las empresas
relacionadas en su cadena de valor (suplidores, proveedores, etc.). En principio se refiere a las multinacionales
e implícitamente a sus suplidores de tamaño relativamente menor, y en
particular en países de menor desarrollo, pero las ideas son generalizables a
prácticamente todos los casos, aunque el foco es sobre la responsabilidad de
una empresa que tiene poder sobre las otras empresas.
Esta es una
pregunta que, en la medida que la RSE avanza, se hace cada vez mas relevante y
es objeto de mayor atención: ¿hasta que
punto es una empresa responsable por la responsabilidad de sus suplidores? En los comienzos del interés por la RSE la
atención se centraba en la empresa misma, pero al ocurrir eventos en los
suplidores que afectaban la reputación de la gran empresa (recordemos el caso
de Rana Plaza en Bangladesh: Violaciones
de DDHH en la cadena de valor: ¿me voy o me quedo?), la pregunta fue adquiriendo cada más relevancia
e interés. Hoy en día ya no se discute
sobre si la responsabilidad se extiende sobre la cadena de valor, solo el
“hasta donde” llega esa responsabilidad.
La cláusula 2.4
de los estándares del GRI requiere “que
las organizaciones que elaboren informes de conformidad con los Estándares GRI
informen no solo de los impactos que provocan sino también de los impactos en
los que contribuyen y de los impactos que guardan relación directa con sus
actividades, productos o servicios a través de una relación de negocio.” Pero no establece como determinar hasta donde
extender esa responsabilidad. Sorprendentemente
el artículo no menciona al GRI.
La visión mas
simplista es la de que la responsabilidad es función del poder que tienen la
gran empresa sobre su suplidor, generalmente basado en el poder económico. Si
puede influir, debe hacerlo. Yendo un
poco mas allá, se puede alegar que esa empresa tiene el deber moral de
intentarlo, con poder o sin poder. El artículo propone un esquema basado en el
análisis de tres factores: Poder de económico, poder no económico y
conocimiento, en tres factores, en dos ámbitos, directa e indirectamente, no
solo el poder económico directo.
Puede influir en términos no económicos indirectos, por ejemplo a través
de asociaciones industriales que desarrollan estándares de comportamiento
(textil, electrónica, etc.). Pero su
grado de responsabilidad depende del conocimiento que tenga de la
responsabilidad del suplidor, aunque muchos alegarían que la ignorancia no es
excusa.
Propone analizar
las relaciones en función de estos seis elementos y concluir el grado de
responsabilidad en función de las respuestas.
Por ejemplo, dos extremos. Tiene poder económico y no económico directo
y como directa e indirectamente la situación: responsabilidad ineludible. No tiene poder económico ni conoce a su
suplidor: no tiene responsabilidad. Son
pocos los casos que caen en estos extremos y la tipificación no será
obvia. El esquema propuesto no es determinante, pero ayuda en el análisis de
cuan responsable son las empresas por la responsabilidad de sus suplidores. Su
valor agregado está en extender el análisis mas allá del caso simplista
tradicional basado exclusivamente en el poder económico directo.
En febrero del
2018, Ceres, organización sin fines de lucro que promueve la sostenibilidad
(más en el sentido de medio ambiente), publicó el reporte del título donde pasa
revista al progreso de un grupo de 600 grandes empresas en los indicadores de
su propuesta “ruta hacia la sostenibilidad”.
Analiza veinte aspectos claves en siete grandes áreas: gobierno
corporativo, involucramiento de los stakeholders,
información y transparencia, operaciones (medio ambiente y derechos humanos),
cadena de valor, transporte y empleados.
Por los resultados esta versión podría subtitularse “brecha entre las intenciones
y la realidad”. Destacaremos estas brechas más que la situación actual ya que
ofrecen una visión muy útil para apreciar que no todas las expresiones de
buenas intenciones se traducen en la realidad ya que muchas veces se juzga a
las empresas por lo que dicen (que diseminan) y no por lo que en realidad hacen
(difícil de averiguar).
Gobierno Corporativo:
·
32%
de las empresas (sólo el 7% en el 2014) preparan análisis de materialidad, pero
sólo el 6% publica como esos análisis influencias sus estrategias.
·
65%
(42% en el 2014) de las empresas hacen responsables a sus dirigentes por la
sostenibilidad pero solo el 8% (3% en el 2014) lo liga a la remuneración
Stakeholders:
·
El
64% de las empresas no dice cómo/si tiene relacionamiento con sus stakeholders, el 30% dice que lo hace
regularmente con una variedad de ellos y solo el 6% reporta como este
involucramiento afecta sus estrategias y decisiones.
·
El
43% de las empresas se involucra activamente con los inversionistas en temas de
sostenibilidad y el 55% no lo hace directamente, pero les informa en los
informes financieros anuales.
Transparencia:
·
El
37% de las empresas reporta de acuerdo a los lineamientos (ahora estándares)
del GRI e incluyen información sobre sostenibilidad en sus informes
financieros.
·
El
51% reporta sobre los riesgos del cambio climático en sus informes financieros.
Operaciones:
·
51%
de las empresas informa sobre los riesgos del cambio climático.
·
32%
de las empresas tiene compromiso de aumentar su consumo de energía renovable.
·
64%
tienen compromisos de reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero,
pero sólo el 27% tiene metas cuantificadas en el tiempo.
·
55%
de las empresas se han comprometido a gestionar el consumo del agua, pero sólo
el 5% tiene metas cuantificadas en el tiempo.
·
81%
de las empresas que dependen del agua (alimentos, bebidas, textiles, etc.) se
han comprometido pero sólo el 37% tienen metas cuantificadas en el tiempo.
·
49%
de las empresas tiene políticas sobre la protección de los derechos humanos,
DDHH, de sus empleados directos, pero solo el 15% hace evaluaciones de los DDHH
en sus operaciones y cadenas de valor. 67% tienen políticas que explícitamente
prohíben el uso de mano de obra infantil o forzada.
Cadena de Valor:
·
69%
de las empresas tienen requerimientos de sostenibilidad para sus suplidores,
pero sólo 34% se involucra con ellos en entrenamiento, fortalecimiento de
capacidades e incentivos.
·
El
36% de las empresas, que llevan a cabo auditorias de sus suplidores, son tres
veces más propensas a utilizar criterios
de sostenibilidad en sus compras y cinco veces más a involucrarse en mejorar
las prácticas de sus suplidores.
Transporte:
·
30%
de las empresas tiene programas de reducción de emisiones asociados al
transporte, pero solo el 4% tiene metas cuantitativas en el tiempo,
Empleados:
·
38%
dice que tiene algunos programas de entrenamiento en sostenibilidad para los
empleados, pero sólo 9% los tiene para todos ellos y 62% no presenta evidencia
alguna de entrenamiento en estos temas.
·
66%
de las empresas tiene programas de entrenamiento en diversidad e inclusión,
pero sólo el 3% relaciona la compensación con el logro de metas cuantitativas
en este sentido.
·
De
las empresas que tienen metas cuantitativas para la reducción de emisiones y la
gestión del agua, el 98% y 97% respectivamente lo liga a la compensación de los
miembros del Consejo y de los altos dirigentes.
El estudio, de
más de 120 páginas incluye detalles sobre algunos sectores y ejemplos de buenas
prácticas de algunas empresas.
Aun cuando estos
hallazgos se refieren a las grandes empresas, es de esperar que esta deficiente
realidad sea peor en el caso de las empresas normales y corrientes y sobre todo
en países donde la sostenibilidad está menos arraigada.
[ii] Ver mi artículo ¿Es
lo mismo sostenibilidad que resiliencia?
[iii]
Chen, S., 2018, Multinational Corporate Power, Influence and Responsibility, in
Global Supply Chains, Journal of Business
Ethics, Vol 148, No. 2. Si alguno está interesado en una copia,
enviarme un email.
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